如何構建決策驅動型組織.doc

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　　許多都對重組青睞有加。有將近一半的在上任的頭兩年里會對公司進行一次重組，有些更是一而再，再而三地調整組織結構。盡管他們的直接動機各不相同，有的是為了削減成本，有的是為了促進增長，還有的是為了調整戰(zhàn)略重心，但他們都相信重大的結構調整將為公司帶來更出色的業(yè)績。就如兩軍交戰(zhàn)時，排兵布陣很重要一樣，為了實現戰(zhàn)略目標，也需要構建出最理想的組織結構，讓公司資源發(fā)揮最大作用。
　　然而，貝恩公司近期的研究結果卻給這些熱衷于重組的潑了盆冷水。該公司對年年的宗重組進行了研究，發(fā)現只有不到三分之一的重組對組織績效有實質性的改善。大多數重組未見實效，有些甚至還損害了公司價值。研究表明，組織結構與業(yè)績間并不存在顯著的統(tǒng)計關系，真正與業(yè)績存在緊密聯系的是決策。公司的組織結構唯有增強其決策能力，使公司比競爭對手更好更快地制定和執(zhí)行關鍵決策，方能創(chuàng)造出更優(yōu)秀的業(yè)績。
　　因此，大多數公司都需要重新思考自己的重組方式，以決策為中心來構建公司的組織結構。這需要采取以下六大步驟。
　　找出決定公司戰(zhàn)略成敗的關鍵決策。你需要考慮兩種類型的關鍵決策：一次性的重大決策，這類決策每一個都會產生重大影響；常規(guī)性的小決策，這些決策單獨看來價值不大，但是累加起來可能造成公司成功與失敗的天壤之別。
　　弄明白這些決策應由公司的哪個層級來制定。你需要搞清楚哪些決策由總部制定更好，哪些決策由業(yè)務單元或職能部門制定更好，又有哪些決策需要在諸多業(yè)務之間進行協(xié)調。在經過了以上兩個步驟的決策審查后，你就能判斷是不是真的需要重組。如果確實需要重組，你再采取下面的步驟。
　　圍繞價值來源構建組織結構。英國天然氣集團就根據給公司帶來不同價值的三類客戶細分市場，構建了公司的組織結構。它確立了三大類彼此獨立的業(yè)務，讓業(yè)務單元負責制定直接影響客戶的決策，而公司總部則把重點放在不直接面對客戶的事務上，如和財務。
　　弄明白決策者需要哪一層級的職權，并對他們授權。有些公司中適合制定決策的人，因為職權有限，不得不時常請求上級領導的層層批示，結果耽誤了執(zhí)行。公司應當把決策權交還給合適的人。
　　調整組織系統(tǒng)的其他部分，以便制定和執(zhí)行決策。任何結構上的變動，可能都需要輔以決策角色、獎懲辦法、信息流、績效標準和流程等方面的調整，各方面的協(xié)調一致有助于新結構發(fā)揮作用。
　　幫助管理人員培養(yǎng)相應技能，使他們能既快又好地制定決策。聰明的公司會將個人能力與組織的決策需求密切結合。它們視需要進行投資，以確保人們能隨時掌握