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微軟雅黑一是平衡原則。成長的平臺首先要有一個非常強的組織和戰(zhàn)略基礎(chǔ)。企業(yè)的持續(xù)成長要有三個板塊的平衡，三塊業(yè)務(wù)稱之為核心業(yè)務(wù)、成長業(yè)務(wù)，萌芽業(yè)務(wù)。這三個板塊的平衡才能實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)成長。如果說只有核心現(xiàn)金流業(yè)務(wù)，沒有成長業(yè)務(wù)，企業(yè)不可能達到一個可持續(xù)的成長；如果沒有現(xiàn)金流業(yè)務(wù)，這個企業(yè)會失去成長的基礎(chǔ)。所以，歸根到底三個板塊的平衡才能實現(xiàn)可持續(xù)的成長。微軟雅黑具體請參考微軟雅黑巴巴。

微軟雅黑二是核心原則。所謂的核心原則，就是企業(yè)的擴張首先是圍繞核心本身的成長，然后是要圍繞核心的相關(guān)多元化。最有效的多元化不是非相關(guān)多元化，而是相關(guān)多元化：各個相關(guān)業(yè)務(wù)在資源、能力、渠道各方面的共享，實現(xiàn)協(xié)同效益。真正實現(xiàn)可持續(xù)成長的企業(yè)是圍繞一個核心的，核心太多也就沒有核心了。我們經(jīng)常說不要把所有的雞蛋放在一個籃子里。但是實際上把雞蛋放在不同的籃子而同時要把每個籃子都看好而不把雞蛋打碎，這樣更難。

微軟雅黑三是重復(fù)原則。企業(yè)的成長都在尋求一個可優(yōu)化的公式。大家都比較熟悉的萬科有非常清晰的成長路徑，從城鄉(xiāng)接合部做起，到哪個城市都做城鄉(xiāng)接合部。耐克的擴張也非常清楚，在進入籃球行業(yè)的時候首先找到喬丹，做鞋，再做衣服微軟雅黑然后再做器械。同樣在進入高爾夫行業(yè)的時候也是這樣，先找伍茲，做鞋，然后再由“軟”到“硬”。我們應(yīng)該思考的問題是在過去的三年企業(yè)成長是從哪來的，未來的三年企業(yè)成長會往哪里去，這兩方面在路徑上有沒有可重復(fù)性。如果能找到一個可重復(fù)的公式，就意味著企業(yè)的發(fā)展路徑非常清晰，可以憑路徑來統(tǒng)一企業(yè)上下的發(fā)展規(guī)劃和資源分配；如果說每一次成長的方向不太一樣，這意味著企業(yè)成長有一個很強的偶然性。這種偶然性非常不利于提高企業(yè)的學(xué)習(xí)能力。

微軟雅黑四是價值原則。大家都知道在手機行業(yè)里面，蘋果在賣什么、摩托羅拉在賣什么。手機的成長性好，普及率高，市場占有率越來越高，為什么手機的利潤越來越少，手機的利潤都跑哪去了？在很多行業(yè)價值鏈的價值會發(fā)生轉(zhuǎn)移。計算機行業(yè)經(jīng)歷了一個從硬件到軟件的轉(zhuǎn)移，微軟雅黑做計算機硬件，但是最終賺到錢的是做操作系統(tǒng)的微軟和做芯片的英特爾，因為他們瞄準了價值鏈很特別的一個環(huán)節(jié)。我們真正成長的方向是瞄準價值鏈最有價值的成長方向。

微軟雅黑五是跨界原則。真正有意義的問題不僅僅是問誰是我們的客戶，而是應(yīng)該問誰不是我們的客戶。非客戶肯定比客戶多，我們要想怎么樣把非客戶變成客戶。娃哈哈的營養(yǎng)快線打破了牛奶和果汁的邊界。奧巴馬競選的勝利也是把非客戶變成客戶的