建筑工程項目分承包管理模式探析

隨著建筑工程項目化管理更加深入，項目管理的科學方法應用更加廣泛，建筑業(yè)向更高層次發(fā)展。建立完善的建筑業(yè)專業(yè)分包體系，將是我國建筑市場發(fā)展的必然趨勢，筆者認為在目前的環(huán)境中，采用集權式的公司發(fā)包，授權項目的實施管理，著重于合同管理和生產過程目標管理的方式，是較為有效的分包管理形式。

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一、建筑工程項目加強分承包管理的必要性

(一)建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢

1. 建筑市場競爭加劇，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于在產品的附加值上展開競爭。市場的變化速度在加快，建筑市場的新技術、新材料、新工藝、新設備的更新速度變快，顧客要求不斷提高，激烈的競爭和市場的多變，都要求企業(yè)更專注于核心競爭力。

2. 以顧客為中心的市場需要，促使專業(yè)化管理和專業(yè)化的分包企業(yè)的分化。由于市場競爭的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。對顧客來說，顧客的要求和顧客所掌握的知識同時增長，都越來越高、越來越挑剔，顧客購買的產品或服務，總以其價值最大化，而非價格最低為判斷標準。產品的價值由基本值和附加值構成，激烈競爭的環(huán)境下，產品價值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上，顧客將選擇對顧客來說更有價值的供應商，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。

3. 國家政策法規(guī)將促使專業(yè)化的分承包體系。完善新的建筑資質劃分，已經(jīng)說明了高層次的向專業(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向專業(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展的趨勢。新頒布的建筑工程項目管理規(guī)范，也預示了項目管理的發(fā)展．要求建立完善的分包體系。

(二)建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢

1. 為增強核心競爭力，對大型建筑總承包企業(yè)來說，要求其具有良好的管理服務能力，項目管理能力將是企業(yè)的核心競爭力。而目前的建筑企業(yè)，為壓低成本，不得不仍使用企業(yè)自有的機械設備和勞務隊伍，一方面企業(yè)必須為這些付出資源低效使用的時間成本，一方面由于需要投入人力和精力來管理這些低端的生產資源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。出于增強管理能力、提升管理層次的需要，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產資源，專注于項目管理。對專業(yè)分包隊伍或勞務隊來說，由于顧客要求的提高，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術人員，使用機械設備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務隊將發(fā)生分化，勞務隊中的優(yōu)秀管理和技術人員將逐漸穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員，而非農民工。勞務隊將由自身技術管理能力的差異，分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務承包，又走專項工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。

2. 降低成本，提高利潤率、生產率的需求。對大型建筑企業(yè)而言，其承包的施工項目是企業(yè)產生利潤的中心，項目是生產一線，直接發(fā)生產值．是企業(yè)利潤的源泉。企業(yè)的生產管理必須圍繞著項目活動而進行，企業(yè)的各職能部門的工作都是圍繞項目工作而展開的，對項目生產之外的、企業(yè)核心競爭力之外的資源應盡可能的放棄。雖然這些生產資源可能仍然可以產生利潤，甚至可能利潤可觀，但可以通過對比甩掉這些“包袱”之后，產生的效益提高來進行判斷決策。大型建筑企業(yè)一旦拋棄這些低端資源，必定更多的依賴于分包商來完成任務，分包管理能力增強。這樣做，一方面更突出了項目以產生利潤為主的地位，專注于項目管理，可以降低管理不當引起的資源浪費，壓縮了企業(yè)規(guī)模，非常有效地降低企業(yè)運營成本；另一方面，提高了核心競爭力，增強了企業(yè)的市場能力。對專業(yè)的分包隊伍和勞務隊來說，使用農民工，隊伍不穩(wěn)定，技術水平低，機械化程度低。社會發(fā)展和城市化，可能會使勞動力成本逐漸上升，在競爭加劇的環(huán)境里，必須提高管理能力、技術水平．使用機械設備，提高生產率，未降低成本。趨專業(yè)化的分包企業(yè)，不僅產品質量有所進步，而且由于技術管理水平的提高，將獲得更高的生產率和利潤率。

3. 提高效率和應變能力的要求。在大型建筑企業(yè)中．由于項目直接面對顧客，對顧客的需求變化以及市場的變化，能更敏銳地感覺和更深刻地理解，企業(yè)要想更快地了解變化，為顧客提供更周到的服務，必須更貼近顧客，減少中間層，以便信息能更快地傳遞，行動能更快地被理解被實施。為了適應變化，企業(yè)會授予項目更多的處理變化的權力，經(jīng)過壓縮的企業(yè)組織，會更多依賴外部資源。所以為了提高效率，對分包的管理將越來越重要。專業(yè)的項目管理．最終使項目變得更有效率。對小型的專業(yè)施工隊伍和勞務隊來說，組建專業(yè)化的施工企業(yè)，使管理和技術能力提高，可以使單個企業(yè)的競爭力加強，在市場中獲取更多的業(yè)務，這樣其企業(yè)人力、設備資源能得到更多的利用，生產效率提高，利潤增加，將增加其對抗風險和應對變化的能力。對社會來說，專業(yè)化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎的施工能力提高．減少了直接的生產物質消耗，變成利潤儲存起來。

二、分承包管理模式的探討

(一)發(fā)包模式就總包方內部而言，按發(fā)包方層次的不同，可分為公司集權式組織發(fā)包和項目團隊組織發(fā)包兩種方式。

1. 公司集權式的發(fā)包方式是應用較為廣泛的分包發(fā)包方式。分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同，合同的法律地位自然。這種方式，公司掌握著較項目更為廣泛的信息渠道，公司的采購發(fā)包管理更為規(guī)范和程序化，又有能與承包商建立長久合作關系的優(yōu)勢。公司集中管理發(fā)包，能夠在市場中找到更有價值的(性價比最佳)分包價格，有利于公司對項目成本的宏觀控制。其缺點是項目團隊在執(zhí)行中，存在一些信息不明、“難管”的現(xiàn)象，但通過建立良好的管理組織架構和溝通渠道，這個問題是可以克服的。

2. 項目團隊發(fā)包是由項目團隊根據(jù)項目需要，自行尋找和選擇分包商，由

公司授權項目與分包商簽定分包合同，工程管理由分包商直接管理。這種方式效率高，發(fā)包便捷，更貼近實際，項目管理較為有力。缺點是，由于項目自身的局限性．不能找到最低價格，宏觀上對成本控制不利，管理上一旦發(fā)生惡性事件，互相推脫，出現(xiàn)失控局面。

3. 公司發(fā)包與項目發(fā)包結合式是上述兩項的結合，對大中型的、復雜程度高的、合同額較大的分項由公司集中控制，小型的、簡單的、合同額不大的采用項目自行處理、公司審批的方式。

(二)組織結構以下按上述由公司集中發(fā)包的方式，討論管理組織結構研究項目在分包管理時的信息溝通渠道，可以發(fā)現(xiàn)，不論總承包商、分包商、總包項目團隊、分包項目團隊都是由項目工作聯(lián)系起來的，分包商項目團隊被兩個“領導”管理：總包商項目團隊和分包商企業(yè)�？偘�商與分包商的關系，無論是在企業(yè)級還是項目團隊層次，都是以合同關系來聯(lián)系的，是建立在合同基礎上的�？偘�商內部或是分包商內部則是一種行政的關系。分包商項目團隊受到來自總包方和企業(yè)上級的雙重”管理”。

基于這種特點，總包方在此可采用矩陣式的組織管理結構。矩陣式的組織結構對總包來說是一種內部矩陣的自然擴展，總包項目團隊可根據(jù)項目任務情況靈活機動地組織相關分包商，形成任務小組，分包商項目團隊有兩條上級溝通渠道，也有利于在管理中找到平衡，轉化沖突。但必須強調的是，總包方不論在項目團隊，還是企業(yè)管理層都必須安排有專門的人或部門負責協(xié)調各分包商的工作，尤其在項目團隊里面。

三、對未來建筑工程項目分包管理的探討

1. 專業(yè)化程度更高，使總包向管理方向分化，總包對分包的依賴度要增加，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成。分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要的輔助性工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。

2. 組織更靈活。項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目團隊工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協(xié)議。

3. 管理將更規(guī)范化。合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規(guī)范，工作程序會更加規(guī)范和嚴格。

4. 分包商授權度更高。分包商權力會增大，總包商會更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務。對分包商的授權會增大，更多的具體施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受歡迎，分包商將趨于更多的自我管理。

以上是筆者在從事建筑工程項目管理工作中，由自己的經(jīng)驗和知識積累，提出的對分包管理的模式的一些看法。由于市場競爭的加劇，建筑工程項目業(yè)主也變得更加專業(yè)化，質量和服務水平的要求越來越高，對任何建筑企業(yè)都有增強

競爭力、降低成本、提高利潤的需求，專業(yè)化的趨勢不可避免，企業(yè)不會是大而全了，而是精而強了。這種趨勢將使企業(yè)壓縮規(guī)模，專注于提升核心競爭力，將更多使用外包的形式，利用更有效率的資源。

2、柳書高 男 河南鎮(zhèn)平縣人1979.12.2助工本科工程建設專業(yè)