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房地產(chǎn)企業(yè)成本管理.doc
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房地產(chǎn)企業(yè)成本管理 ,房地產(chǎn)企業(yè)成本管理 。
我國(guó)人才測(cè)評(píng)的發(fā)展歷史表格
房地產(chǎn)企業(yè)成本管理
隨著中國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)由成長(zhǎng)期步入成熟期,地產(chǎn)界的競(jìng)爭(zhēng)也逐步規(guī)范化。房地產(chǎn)商要想獲得經(jīng)營(yíng)利潤(rùn),除了必須提供適銷對(duì)路的房源外,還應(yīng)該降低開發(fā)成本,嚴(yán)格控制各項(xiàng)費(fèi)用支出。“利潤(rùn)=銷售收入-成本費(fèi)用”這一眾所周知的簡(jiǎn)單公式,充分反映了成本管理的重要性。如何通過手段、科學(xué)的管理方法提升房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的水平?我們根據(jù)幾年來對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的研究與實(shí)踐,結(jié)合多家優(yōu)秀房地產(chǎn)企業(yè)在成本管理方面的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn),總結(jié)提煉了“成本管理四步法”。這四個(gè)步驟分別是:制定目標(biāo)、明確崗位職責(zé)、跟蹤執(zhí)行、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估。以下就這四個(gè)步驟做詳細(xì)的分析:
一、制定目標(biāo)目標(biāo)成本
目標(biāo)成本是企業(yè)預(yù)先確定的、在一定時(shí)期內(nèi)和經(jīng)過努力所要實(shí)現(xiàn)的成本目標(biāo),是項(xiàng)目成本的控制線。
許多項(xiàng)目成本失控的一個(gè)很重要原因是:事先沒有建立明確的目標(biāo)成本,即便有也是相對(duì)粗線條的,通常只是個(gè)“大致的數(shù)”,而真正到了執(zhí)行時(shí),這個(gè)“大致的數(shù)”往往就經(jīng)不起推敲,無法作為項(xiàng)目的控制線。所以這種粗線條的“目標(biāo)計(jì)劃”實(shí)際上是“假目標(biāo)計(jì)劃”,其結(jié)果導(dǎo)致“走一步看一步”、“拍腦袋做決策”,成本失控就不足為奇了。
目標(biāo)成本法的基本思想:制定目標(biāo)成本,將目標(biāo)成本按規(guī)范的成本結(jié)構(gòu)樹層層分解;再通過將預(yù)算計(jì)劃落實(shí)到部門與行動(dòng)上,把目標(biāo)變成可執(zhí)行的行動(dòng)計(jì)劃,并在執(zhí)行過程中把實(shí)際結(jié)果與目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比分析,找出差距,分析原因,制定改進(jìn)措施。
影響目標(biāo)成本制定準(zhǔn)確性的原因
項(xiàng)目進(jìn)度太緊:基于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要、資金回收的壓力、或是上市公司基于完成年度利潤(rùn)指標(biāo)的需要,房地產(chǎn)公司對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度通常都卡得比較緊,許多項(xiàng)目匆匆上馬,為了趕時(shí)間趕進(jìn)度,經(jīng)常未等設(shè)計(jì)完成就開始“招標(biāo)”、“施工”、“邊干邊設(shè)計(jì)”的現(xiàn)象相當(dāng)普遍。既然“施工圖設(shè)計(jì)”未能在“招標(biāo)”、“施工”之前完成,就造成了在項(xiàng)目前期無法對(duì)目標(biāo)成本進(jìn)行準(zhǔn)確測(cè)算。
另外,也正因?yàn)檎袠?biāo)前不能對(duì)“合同標(biāo)的”進(jìn)行準(zhǔn)確測(cè)算,實(shí)際業(yè)務(wù)中只能使用“費(fèi)率招標(biāo)”方式取代“總價(jià)招標(biāo)”、“工程量清單招標(biāo)”,這就為日后施工過程的成本控制埋下了巨大的隱患。實(shí)際中的許多項(xiàng)目存在著大量的“合同變更”,其中很重要的一個(gè)原因就是采用了“費(fèi)率招標(biāo)”的模式。
“欲速則不達(dá)”,為了進(jìn)度卻犧牲了成本。業(yè)內(nèi)許多企業(yè)都意識(shí)到其間的弊端,嚴(yán)格規(guī)范開發(fā)流程,重點(diǎn)加強(qiáng)“規(guī)劃設(shè)計(jì)”、“招標(biāo)”環(huán)節(jié),積極推行“目標(biāo)成本管理”,取得了不錯(cuò)的效果。
缺乏規(guī)范的目標(biāo)成本測(cè)算體系:從項(xiàng)目管理的角度看,房地產(chǎn)項(xiàng)目具有較高的復(fù)雜度,項(xiàng)目周期長(zhǎng)
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房地產(chǎn)企業(yè)成本管理
隨著中國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)由成長(zhǎng)期步入成熟期,地產(chǎn)界的競(jìng)爭(zhēng)也逐步規(guī)范化。房地產(chǎn)商要想獲得經(jīng)營(yíng)利潤(rùn),除了必須提供適銷對(duì)路的房源外,還應(yīng)該降低開發(fā)成本,嚴(yán)格控制各項(xiàng)費(fèi)用支出。“利潤(rùn)=銷售收入-成本費(fèi)用”這一眾所周知的簡(jiǎn)單公式,充分反映了成本管理的重要性。如何通過手段、科學(xué)的管理方法提升房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的水平?我們根據(jù)幾年來對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的研究與實(shí)踐,結(jié)合多家優(yōu)秀房地產(chǎn)企業(yè)在成本管理方面的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn),總結(jié)提煉了“成本管理四步法”。這四個(gè)步驟分別是:制定目標(biāo)、明確崗位職責(zé)、跟蹤執(zhí)行、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估。以下就這四個(gè)步驟做詳細(xì)的分析:
一、制定目標(biāo)目標(biāo)成本
目標(biāo)成本是企業(yè)預(yù)先確定的、在一定時(shí)期內(nèi)和經(jīng)過努力所要實(shí)現(xiàn)的成本目標(biāo),是項(xiàng)目成本的控制線。
許多項(xiàng)目成本失控的一個(gè)很重要原因是:事先沒有建立明確的目標(biāo)成本,即便有也是相對(duì)粗線條的,通常只是個(gè)“大致的數(shù)”,而真正到了執(zhí)行時(shí),這個(gè)“大致的數(shù)”往往就經(jīng)不起推敲,無法作為項(xiàng)目的控制線。所以這種粗線條的“目標(biāo)計(jì)劃”實(shí)際上是“假目標(biāo)計(jì)劃”,其結(jié)果導(dǎo)致“走一步看一步”、“拍腦袋做決策”,成本失控就不足為奇了。
目標(biāo)成本法的基本思想:制定目標(biāo)成本,將目標(biāo)成本按規(guī)范的成本結(jié)構(gòu)樹層層分解;再通過將預(yù)算計(jì)劃落實(shí)到部門與行動(dòng)上,把目標(biāo)變成可執(zhí)行的行動(dòng)計(jì)劃,并在執(zhí)行過程中把實(shí)際結(jié)果與目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比分析,找出差距,分析原因,制定改進(jìn)措施。
影響目標(biāo)成本制定準(zhǔn)確性的原因
項(xiàng)目進(jìn)度太緊:基于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要、資金回收的壓力、或是上市公司基于完成年度利潤(rùn)指標(biāo)的需要,房地產(chǎn)公司對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度通常都卡得比較緊,許多項(xiàng)目匆匆上馬,為了趕時(shí)間趕進(jìn)度,經(jīng)常未等設(shè)計(jì)完成就開始“招標(biāo)”、“施工”、“邊干邊設(shè)計(jì)”的現(xiàn)象相當(dāng)普遍。既然“施工圖設(shè)計(jì)”未能在“招標(biāo)”、“施工”之前完成,就造成了在項(xiàng)目前期無法對(duì)目標(biāo)成本進(jìn)行準(zhǔn)確測(cè)算。
另外,也正因?yàn)檎袠?biāo)前不能對(duì)“合同標(biāo)的”進(jìn)行準(zhǔn)確測(cè)算,實(shí)際業(yè)務(wù)中只能使用“費(fèi)率招標(biāo)”方式取代“總價(jià)招標(biāo)”、“工程量清單招標(biāo)”,這就為日后施工過程的成本控制埋下了巨大的隱患。實(shí)際中的許多項(xiàng)目存在著大量的“合同變更”,其中很重要的一個(gè)原因就是采用了“費(fèi)率招標(biāo)”的模式。
“欲速則不達(dá)”,為了進(jìn)度卻犧牲了成本。業(yè)內(nèi)許多企業(yè)都意識(shí)到其間的弊端,嚴(yán)格規(guī)范開發(fā)流程,重點(diǎn)加強(qiáng)“規(guī)劃設(shè)計(jì)”、“招標(biāo)”環(huán)節(jié),積極推行“目標(biāo)成本管理”,取得了不錯(cuò)的效果。
缺乏規(guī)范的目標(biāo)成本測(cè)算體系:從項(xiàng)目管理的角度看,房地產(chǎn)項(xiàng)目具有較高的復(fù)雜度,項(xiàng)目周期長(zhǎng)
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