建筑工程項目進(jìn)度管理研究

摘要：進(jìn)度控制的最終目的是確定項目進(jìn)度目標(biāo)的實現(xiàn)，建設(shè)項目進(jìn)度控制的總目標(biāo)是建設(shè)工期。項目進(jìn)度控制，與投資控制和質(zhì)量控制一樣，是項目施工的重點控制內(nèi)容之一。它是保證項目按期完成、合理安排資源供應(yīng)、節(jié)約工程成本的重要措施。本文對建筑工程項目的進(jìn)度管理進(jìn)行了探討。

關(guān)鍵詞：建筑；工程項目；進(jìn)度；管理

Abstract: the final purpose of progress control is sure to achieve the goals of the project schedule, construction project schedule control total goal is the construction period. The project schedule control, and investment control and quality control, of the construction of the project is one of key control content. It is to ensure that projects completed on schedule, reasonable arrangement of resources supply, low cost of the important measures. In this paper, the construction project schedule management is discussed.

Keywords: architecture; Engineering project; Progress; management

工程進(jìn)度控制是指在工程項目的建設(shè)過程中實施經(jīng)審核批準(zhǔn)的工程進(jìn)度計劃,并運用適當(dāng)?shù)姆椒ǘㄆ谶M(jìn)行跟蹤和檢查工程的實際進(jìn)度狀況,與先前的計劃進(jìn)度對比分析, 找出兩者之間的偏差,對產(chǎn)生偏差的各種因素進(jìn)行分析與評估, 并組織、 指導(dǎo)、 協(xié)調(diào)施工單位采取有效措施調(diào)整工程進(jìn)度計劃。

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一、施工進(jìn)度控制的方法

施工項目進(jìn)度控制是是一個動態(tài)的管理。工程項目從施工開始，實際進(jìn)度就進(jìn)入執(zhí)行的動態(tài)。實際進(jìn)度按照計劃進(jìn)行時，兩者的運行一至并互相吻合，反之便產(chǎn)生超前或落后的偏差。通過分析出現(xiàn)偏差的原因，采取相應(yīng)的措施，調(diào)整原來計劃，使兩者在新的起點上重合，繼續(xù)進(jìn)行施工活動，并且盡量發(fā)揮組織管理的作用，使實際工作按計劃進(jìn)行。但是在新的干擾因素作用下，又會產(chǎn)生新的偏差。施工進(jìn)度計劃控制就是采用這種動態(tài)循環(huán)的控制方法，經(jīng)常進(jìn)行目標(biāo)值與實際值比較與分析，不斷采取措施調(diào)整。并協(xié)調(diào)各參建單位之間的進(jìn)度關(guān)系，以保證實現(xiàn)所期望的工程目標(biāo)與進(jìn)度。一般采取如下方法：

1、進(jìn)行流水施工，不同工種任務(wù)之間要進(jìn)行綜合平衡，強調(diào)相互間銜接配合，確定相互交接的日期，保證工程在施工過程不因為某個工種因施工不合理安排而造成其它工種銜接不上，出現(xiàn)窩工等影響工期的現(xiàn)象。通過對各道工序完成的質(zhì)量與時間的控制，以達(dá)到完成各分部工程進(jìn)度。

2、按施工單位進(jìn)行分解，明確各分部分項目標(biāo)。在以總施工進(jìn)度計劃為依據(jù)，明確各個單位的分包施工目標(biāo)，通過簽訂合同責(zé)任書落實各分包單位的責(zé)任，以分頭實現(xiàn)各自分部分項的目標(biāo)來確�？偰繕�(biāo)的實現(xiàn)。

3、按施工階段分解，找出控制節(jié)點。在施工過程中圍繞控制點進(jìn)行施工，同時，不同施工階段有不同的控制對象，明確了了重要，對控制點制定施工細(xì)則。確保控制節(jié)點按擬定計劃實現(xiàn)。

4、按總進(jìn)度計劃的時間要求，將施工總進(jìn)度計劃分解為年度、季度、月度和旬期進(jìn)度計劃。每個階段都按相應(yīng)進(jìn)度計劃完成目標(biāo)。

二、加強進(jìn)度管理的對策

1、設(shè)定工程項目進(jìn)度管理的標(biāo)準(zhǔn)

工程項目進(jìn)度管理既然以項目的建設(shè)工期為管理對象,那么工程項目進(jìn)度管理的成效就必然由項目建設(shè)工期控制的有效程度來表征。由于沒有標(biāo)準(zhǔn)也就無所謂控制,因此工程項目進(jìn)度管理必然首先要求設(shè)置相應(yīng)的控制標(biāo)準(zhǔn),這就是目標(biāo)工期。施工承包企業(yè)在目標(biāo)工期的確立過程中通常做出以下幾種選擇。

( 1)以預(yù)期利潤標(biāo)準(zhǔn)確定目標(biāo)工期

在市場經(jīng)濟條件下,施工企業(yè)總是要以承包一項工程任務(wù)可以取得的預(yù)期利潤為判斷準(zhǔn)繩, 以決定是否參與這項工程的投標(biāo)競爭。而一旦取得了工程承包合同,施工企業(yè)將動用其技術(shù)管理力量并全面投入人力、 物力、 財力從事施工生產(chǎn)活動, 直至最終形成質(zhì)量合格的建筑產(chǎn)品,其目的就是為了實現(xiàn)上述預(yù)期利潤, 但它并不是一個與工程進(jìn)度無關(guān)的孤立過程。事實上施工企業(yè)不能在工程項目的建造過程中保持其必要的施工進(jìn)度水平則可能引起企業(yè)生產(chǎn)流動資金超期占用、 利息增加、 人員工資和機械使用費用加大,以及向業(yè)主支付誤期損失費等現(xiàn)象的發(fā)生 ，從而導(dǎo)致企業(yè)在該工程建設(shè)項目上的預(yù)期利潤無法實現(xiàn)。由此可見,施工企業(yè)的預(yù)期利潤目標(biāo)是目標(biāo)工期取定的一個重要決定因素。實際上在工程項目進(jìn)度管理事務(wù)中, 施工企業(yè)常常需要由預(yù)期目標(biāo)利潤來推算目標(biāo)工期的取值。

( 2)以費用工期標(biāo)準(zhǔn)確定目標(biāo)工期

施工企業(yè)在確定目標(biāo)工期時往往并非只是單純求快。由于工程進(jìn)度過快,將會因為趕工增員或采用超常技術(shù)措施或大量使用機械化設(shè)備從而造成工程總費用的不合理支出,施工企業(yè)常常在工程進(jìn)度管理過程中努力追求一個費用最低工期并以其作為目標(biāo)工期。在這里,目標(biāo)工期的“工期短”、 “費用低”兩重屬性成為工程項目管理的一個復(fù)合性控制標(biāo)準(zhǔn)。事實上, 由于工程費用中的直接工程費隨著工期縮短而增加, 其間接費卻隨著工期縮短而減少, 這樣在工期取不恰當(dāng)?shù)那闆r下,直接工程費和間接費之和的工程費用將會較少:工程網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)中將尋求這一恰當(dāng)工期的過程稱為工期費用優(yōu)化, 相應(yīng)使工程費用達(dá)到最小取值的該

恰當(dāng)工期則被稱為“費用最低工期”。顯然施工企業(yè)以費用最低工期作為工程項目進(jìn)度管理過程中的目標(biāo)。是保證以最低的工程建造成本完成工程承包任務(wù)的追求。

( 3)以資源工期標(biāo)準(zhǔn)確定目標(biāo)工期

工程項目進(jìn)度管理過程中, 施工企業(yè)的進(jìn)度計劃將根據(jù)施工過程中實際可以調(diào)配的勞動力、 施工機具設(shè)備、 建筑材料、 構(gòu)配件、 半成品、 資金的具體狀況決定。為此,企業(yè)時常面臨的一個重要問題是在資源供給受限的情況下如何使工期達(dá)到最短。這一問題的實際解決過程便是施工企業(yè)確定目標(biāo)工期的過程。因此“資源限定”和“工期最短”的兩重屬性同樣構(gòu)成了工程項目進(jìn)度管理的一個復(fù)合性控制標(biāo)準(zhǔn)。施工企業(yè)將其作為工程項目進(jìn)度管理中的目標(biāo)工期能夠最大限度地避免工程建造過程中由于一種或多種建設(shè)資源供給受限而導(dǎo)致的工程延誤,從而保證企業(yè)不致因此陷入被動。

2、采取積極有效的措施

( 1)建高效團隊,實施科學(xué)管理

如果項目組織成員工作效率低下, 組織機構(gòu)臃腫,成員之間缺少合作精神,團隊意識淡薄,人員流動頻繁。就不能夠充分發(fā)揮個人才能和潛力,出現(xiàn) 1+1< 1的情況, 這樣在人力上和組織上就不能夠保證項目的順利實施, 不能對施工現(xiàn)場實施有效的管理,后果是很嚴(yán)重的。所以有必要在項目開始時就選擇建立一支高效的項目團隊--- 包括項目經(jīng)理部的領(lǐng)導(dǎo)和主要成員�，F(xiàn)代社會的競爭主要是人才的競爭,在施工企業(yè)的項目經(jīng)理部也不例外, 要做到人盡其才, 把能否順利實現(xiàn)項目目標(biāo)作為團隊成員的最高目標(biāo)。加強成員彼此之間的合作, 培養(yǎng)團隊精神, 構(gòu)建團隊文化,發(fā)揮團隊知識。有了高效的團隊, 在運用國內(nèi)外先進(jìn)的項目管理模式和管理方法, 實施標(biāo)準(zhǔn)化、 程序化作業(yè)。制定各項規(guī)章制度, 規(guī)范團隊成員的行為。在進(jìn)度管理上以項目經(jīng)理為進(jìn)度目標(biāo)責(zé)任中心,對進(jìn)度目標(biāo)合理分解, 使責(zé)任分配到人。制定嚴(yán)格的考核體系,對成員進(jìn)行有效的激勵。在管理理念和管理手段上下功夫,向管理要進(jìn)度要工期。營造一個積極的工作氛圍,保證進(jìn)度目標(biāo)的實現(xiàn)。

( 2)以進(jìn)度計劃為主,制定其他計劃

進(jìn)度計劃的制定是進(jìn)度管理中的重點工作,計劃定得好不好直接關(guān)系到后續(xù)各項工作能否順利開展。很多承包商在開工前并不重視計劃, 為了滿足合同工期, 草率的編制了一份施工進(jìn)度計劃。在滿足了業(yè)主的要求以后,計劃就擱在一旁了, 更談不上用計劃來指導(dǎo)今后的工作。導(dǎo)致后面的工作雜亂無序, 無法有效開展。因此在工程開工前,承包商一定要編制一份詳細(xì)的、 經(jīng)過論證可行的進(jìn)度計劃。以施工進(jìn)度計劃為主,制定其他的勞動力和材料供應(yīng)計劃、 機械設(shè)備需求計劃、 采購和租賃計劃、 質(zhì)量控制計劃、 安全環(huán)保計劃、 資金供應(yīng)與支付計劃等。

( 3)制定一個切實可行的工程計劃,進(jìn)行項目進(jìn)度計劃的檢查與評價

這個計劃不僅要包含施工單位的工作, 更重要的是要包含業(yè)主的工作、 設(shè)計單位的工作、 監(jiān)理單位的工作,以及充分考慮與施工密切相關(guān)的政府部門的工作的影響。建設(shè)方根據(jù)各方計劃,合理擬定現(xiàn)場工程項目總計劃,再反饋各方實施,并及時聽取各方意見,及時調(diào)整。

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